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Planejamento em meio a crise

Por Claudio Senna, especialista em planejamento e operações e autor do livro "Gerenciamento de Crises"
Claudio J. D. Senna 16/06/2017

Na década de 90, logo após o termino da Guerra Fria, os militares americanos começaram a estudar como seria o combate no século XXI. Eles entenderam que, em decorrência do fim do comunismo, mudanças profundas iriam ocorrer. Novas rivalidades e múltiplos adversários iriam surgir, transformando o ambiente e tornando-o muito mais confuso para suas tropas.

Este novo ambiente teria quatro características principais: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Em inglês essas características criaram a sigla VUCA (Volatility, Uncertanty, Complexity and Ambiguity). Não demorou para que, após o atentado de 11 de setembro, as tropas americanas passassem a vivenciar esse ambiente no interior do Afeganistão, na guerra contra o terror. O termo VUCA se popularizou entre os militares e rapidamente foi adotado pelo mundo corporativo também. As empresas perceberam que o novo ambiente de negócios, com grande velocidade de mudança e avanços tecnológicos estava se tornando, também, um ambiente VUCA. Na verdade, tanto os militares como as empresas e os governos hoje vivem em um mundo VUCA, muito mais instável, veloz e complexo.

O resultado é que somos atingidos por crises com muito mais frequência que no passado. Raramente vemos um jornal no qual a palavra crise não seja mencionada. Mas será que estamos preparados para lidar com este novo cenário e com as crises decorrentes?

Para estarmos preparados precisamos, primeiramente, entender melhor o fenômeno crise. Crises são fenômenos complexos, de diversas origens possíveis, com elevada probabilidade de agravamento e risco de sérias consequências, não permitindo que se anteveja com clareza o curso de sua evolução (definição derivada do livro “Gabinete de Crises” de Couto e Soares).

As crises possuem três características principais. A primeira é a velocidade. Em uma crise, os acontecimentos se sucedem rapidamente e, se demoramos a reagir, ou esperamos demais para tomar uma decisão, já será tarde. A segunda é a imprevisibilidade das consequências. Quando começa uma crise, nunca sabemos como ela vai terminar ou quais prejuízos e sofrimentos ela vai causar. Pode ser que as coisas evoluam bem e tudo termine sem grandes problemas, ou a situação fique fora de controle, com grandes e graves consequências. A terceira é a limitada visão de informações. Nas crises, geralmente temos apenas uma visão parcial do que está acontecendo e, muitas vezes, é necessário tomar decisões sem consciência plena da situação.

Essas três características tornam a tarefa de gerenciar a crise muito difícil, pois dificultam e inviabilizam o planejamento. Definitivamente, as crises são hostis ao planejamento. Quando tomamos decisões e agimos sem planejamento, empregamos a intuição e o improviso, o que eleva as chances de erro. Mas, em decorrência das dificuldades em se planejar, acabamos aceitando este risco e gerenciamos as crises de modo intuitivo, sem nos preocuparmos em planejar uma resposta antecipadamente.

A dificuldade de planejar em situação de crise é fruto de suas três características: velocidade, imprevisibilidade e falta de informações. Mas difícil não é impossível. O planejamento para enfrentar crises somente será inviabilizado se não lidar adequadamente com essas características. Para ter sucesso em uma crise será necessário adaptar o planejamento para lidar com este contexto.

Deve-se, antes de mais nada, reconhecer as vulnerabilidades próprias e identificar quais crises podem atingir a sua empresa ou organização. Uma vez identificadas as possíveis crises, devem ser elaborados os planos de resposta e de prevenção. O plano de resposta deve mostrar o que deve ser feito se aquela crise ocorrer. O plano de prevenção deve mostrar o que deve ser feito para evitar a ocorrência da crise ou minimizar suas consequências, caso venha a ocorrer.

Uma vez que os planos de prevenção e de resposta estejam elaborados, deve-se executar o plano de prevenção, fazendo todo o possível para evitar a crise e minimizar suas consequências negativas. O plano de resposta somente é executado se a crise, efetivamente, ocorrer.

Esses planos, e principalmente o plano de resposta, precisam ter algumas características para que sejam válidos. A mais importante é que sejam resistentes a imprevistos. Um plano rígido, que não aceita nenhuma alteração e não consegue se adaptar, dificilmente dará certo. Quando planejamos, a única certeza que podemos ter é que as coisas não sairão como planejado. Essa é uma realidade que deve ser reconhecida para que, desde o primeiro momento, o planejamento seja feito para ser modificado.

Outra característica importante é a simplicidade. Um plano, especialmente aqueles que lidam com crises, devem ser simples. Um plano complicado, difícil de explicar e mais difícil ainda de entender, tem poucas chances de sucesso. A clareza e a simplicidade são qualidades essenciais para um plano que vai gerenciar uma crise.

Finalmente, um plano deve ser ágil. Neste caso, não só o plano, mas toda a estrutura de gestão da crise deve ter esta característica. Agilidade é a qualidade decorrente da soma da velocidade com a precisão. Velocidade sem precisão é pressa e precisão sem velocidade é burocracia. A imprevisibilidade e velocidade da crise exigem agilidade para entender, com poucas informações, o que está ocorrendo, e adaptar o que deve ser feito à nova situação.

Com a população mundial crescendo em direção aos 8 bilhões, consumindo cada vez mais energia, alimentos e produtos, estamos abusando da natureza com o uso de seus recursos perigosamente próximo ao limite. Esta população está cada vez mais concentrada em megacidades, que criam situações de crise potencialmente perigosas. Poucas pessoas, se é que houve alguém, imaginaria no passado que São Paulo viveria uma crise de abastecimento de água tendo dois grandes rios cruzando seus bairros.

Por outro lado, a economia globalizada estica cadeias logísticas para muito além das fronteiras. Isso trouxe enormes ganhos de produtividade, mas criou vulnerabilidades e interdependências potencialmente perigosas, caso não se disponha de fornecedores confiáveis e regulares. Problemas do outro lado do planeta podem afetar empresas e negócios locais que contam com capital de financiamento, serviços e produtos que vem de longe.

Em relação à sociedade, com o fim da era industrial, caracterizada pela massificação, passamos a uma sociedade mais tolerante com a diversidade, o que é ótimo. Hoje podemos nos expressar mais livremente e definir uma identidade, com características, crenças e interesses diferentes, e continuar aceito na mesma sociedade. Isso abriu espaço para uma diversidade individual, mais honesta e transparente, e também possibilitou que a sociedade ficasse mais heterogênea. Por outro lado, esta diversidade acabou com um dos pilares da estabilidade que existia anteriormente: o consenso pela maioria. Como dificilmente haverá uma maioria, perfeitamente identificada e homogênea, tanto as empresas como os governos tomarão decisões que invariavelmente desagradarão muitos, sem obter a aprovação de uma maioria proporcionalmente dominante.

O resultado dessas transformações é que os atuais fatores ambientais, econômicos e sociais levam a ocorrência de crises mais frequentes e agudas. Estar preparado para lidar com este mundo VUCA vai exigir de todos nós a melhora na capacidade de prevenir e responder crises. Somente mais preparados poderemos evitar os sofrimentos e prejuízos de crises que, se não podem ser evitadas, podem ter suas consequências negativas minimizadas.

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